院长必读：中小养老机构规范化管理的五层次八路径编辑/惠爱金刚精华热点

2023-03-09 22:39:22 2585阅读

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院长必读：中小养老机构规范化管理的五层次八路径

规范化管理是很多中小养老机构院长日思夜想的，并且做了很多尝试，往往效果不佳。本文就来讨论下中小养老机构的规范化管理。

图/摄图网

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为什么要规范化管理？

规范化管理对养老机构有何好处？

1. 为院长省心

中小养老机构院长为何累？不外乎没有制度，没有人才，没有自觉自愿工作的员工……总之，谁都靠不住，只有靠自己。院长要知道，养老机构不是作坊，干活光凭自觉是不行的。

规范化管理如何帮助院长摆脱困境呢？

一靠制度或管理体系让院长不累；

二靠将决策落实到岗位，让员工把事情做对；

三靠流程引导员工把事情做好；

四靠将绩效考核和薪酬设计用活、用好并留得住员工；

五靠利用健康的养老机构文化打造有凝聚力的团队。

通过这五个扎实的基础，院长的工作重心就可以转移到制定战略、选人才、扩大市场规模上，即所谓的“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。

规范化管理让员工既用脑，又用手脚，而不是以前那样，员工全是院长的手脚，你指哪，他到哪；你不指挥，他不动腿。

规范化管理的养老机构没有南郭先生，做院长的能不省心吗？

2. 为主管省力

传统管理模式都是金字塔形的，一级管一级，院长管中层，中层管基层（当然也有院长一竿子插到底的现象）。在管理无序的养老机构，中层基本上都会受夹板气，高层给气受，基层也给气受。

规范化管理会让养老机构各级岗位职责清晰、责任明确，员工遵循规则或流程做事，谁对谁错一清二楚，没有借口相互推诿。

总之，规范化管理让院长从繁杂的事务中解脱出来，解救中层（从夹板中走出来），解放员工（释放活力和激情）。

养老机构一旦建立了规范和标准，管理者的主要职责就是沟通和服务，员工关系和谐，矛盾、误会也将大大减少，管理能不省力吗？

3. 为员工省怨

在管理无序的养老机构往往是做多错多，一线员工在没有统一规则或标准的指导下做事，不错是偶然，出错是必然。

实施规范化管理的养老机构员工遵循流程或规范做事，只要自己不违规就不会出错。

如果谁不遵守流程或规范瞎指挥，出了差错，就是指挥者的错，而不是员工的错。员工岂能不高兴？

4. 为老人和家属省事

管理无序的养老机构，员工眼中根本没有老人和家属，因为决定他们“生死”的是院长。所以，这类养老机构的员工仍然停留在“脸对院长，屁股对顾客”的阶段，无视老人利益、敷衍老人和家属投诉，甚至欺骗老人和家属。那些倒闭的养老机构基本上都是无视老人和家属利益的。

实施规范化管理的养老机构，坚持老人至上，注重满足老人需求，面对老人和家属的需求或投诉，养老机构的任何员工都能按照规范或流程处理，不需要老人和家属长时间等待回复结果，也没有谁敢欺骗顾客。

这类养老机构既能留住老人和家属的心，又能赢得他们的信任，获得良好的口碑，回头客会越来越多，机构自然会越做越大。

5. 树立机构良好形象

很多中小养老机构在经营管理或者发展过程中都面临着非常现实的问题：贷款？没戏；招人？不愿意来；投标拿项目？也不顺利……而规范化的养老机构能够摆脱外人对中小养老机构不正规、小散乱的印象，提高养老机构形象，对内对外都好看。

但养老机构规范化的路，并不是那么简单，因为从0到1这一步是最难走的，绝大多数养老机构一生都没能走到1。所以，有必要针对中小养老机构的规范化做一个针对性的讨论。

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中小养老机构规范化的五个层次

1. 人治

个人英雄的阶段，养老机构以创始人和他的家人、朋友们为主组成。心无嫌隙，合作顺畅。可以说这是个完全的人治阶段，不需要任何制度，管理风格人性化、强调“养老机构就是家”，养老机构发展得红红火火。

这种情况通常会发生在养老机构初创阶段，但很多民营的中小养老机构已经存在七八年，仍然在这个层次，虽然规模不大，但战斗力和效率超强，算得上“小而美”养老机构。

2. 文化治理

这时候的中小养老机构，已经开始有规范化的想法，也有了内部的部门分工，但主要的规范停留在表面上。最直观的表现是讲究养老机构文化、制度。

所有的会议室、走廊全都贴满了制度、口号、标语，员工开会讲愿景、说口号。当问及这些口号的来源，一般都是院长想的，或者是网上看到的觉得不错就抄来了。还有的养老机构借用了国学、佛教等形式和道义。

养老机构也编制了很多制度，所有的制度都贴在墙上。但问到员工甚至院长的时候，实际执行并不是按照制度执行的，常常说到“制度是这么规定的，不过也没这么做”。

3. 监督处罚

这个层次的养老机构，核心骨干里来自外部招聘的数量已经大大超过了元老。管人成为院长的关注点，院长要在微信群或者摄像头里监控员工的一举一动。考勤、监督、奖惩成为养老机构规范管理的重点。

外聘员工流动比较大，一部分是员工主动离职，相当一部分是院长不满意开除的。养老机构不停地招人，也不停地开人。院长对员工要求高于员工的表现，常常苦于招不到合适的人。

4. 形式的规范

院长往往乐于学习，参加了很多管理培训和会议论坛，回来就按照学到的理论进行内部变革。最常见的变革是共享经济、平台管理以及股权激励。画了很漂亮的组织结构图，也做了职责划分。但这种规范并不成体系，常常是限于职能部门自身的规范，不能够与业务活动联系起来，并没有实现组织调整的真正目的。

这些看似高大上的形式大于内容的“规范管理”，最大的影响是管理活动无法支持科学的薪酬、绩效管理以及后续的管理提升。可以说对组织能力建设基本起不到作用。

即便是高薪招来的在大型养老机构工作过的资历不错的人才，全套引入其他养老机构的制度、规范，实际上也发挥不了作用，招的人也留不住。

5. 内容的规范

达到这个层次的养老机构能够做到职责清晰、各司其职。制度不一定多，最关键的业务流程是顺畅的，很多事还是要靠人去灵活处理，但即便是灵活处理也不是事事请示，而是有基本的规则可循。院长的事情没那么多了，院长不在，机构的例行工作也可以转起来。这就算真正实现了内容的规范化。

中小养老机构规范化关键是打好基础，围绕业务把每件事立规矩，规矩能得到执行，不打折扣，这就够了。中小养老机构规范化不必追求一步到位，也永远没有到位的时候。

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中小养老机构管理规范化的八个路径

1. 把基本制度建立起来

中小养老机构的规范，最先要做的是什么？我们认为，最先要做的，就是把养老机构必要的制度建立起来。

（1）这些必要的制度，应该包括三个方面

一是约束员工行为的基本制度；

二是约束各项工作的专业制度；

三是约束岗位操作的岗位规范。

（2）制定制度有哪些原则？

一是要简单，不要繁琐；

二是要有明确的处罚条款；

三是要明确制度的落实责任部门和责任人。

（3）制度谁来制定？

基本制度，应该安排高层管理者来制定；

专业制度，应该由各主管职能部门来制定；

岗位规范，应该由岗位责任人来参与制定。

（4）有制度不落实还不如没有，制度如何才能落实下去呢？

一是定期或不定期进行检查；

二是对制度主管部门进行制度落实情况的考核；

三是按照制度的处罚条款，坚决地与奖惩挂钩。

2. 理顺必要的流程

这个流程，不是具体服务方面的操作流程，是指内部管理运行中的请示汇报类的审批流程。

流程当然是越短越好，因为短流程可以提高效率。在这个问题上，不少中小养老机构，要么过于简单，要么过于复杂，两种情况都不可取。

对于“简单”和“复杂”，存在的主要问题是要么专业审核不到位，要么签字人不对结果负责任，最后都集中到“一把手”那儿。

对于流程的设计问题，可以从管理中需要把握的两个原则入手：你是重点关注结果，还是重点关注过程。

对重点关注结果的事项，可以少一些过程的控制和监督。对重点关注过程的事项，可以少一些对结果的审计和核查，这样可以有效降低管理上的人力投入，以降低管理成本。

3. 把定岗定编做好

定岗定编属于养老机构的组织建设，也就是你的组织架构如何设计，简单来讲，究竟设立几个管理层级最好，职能部门应该设置几个，各个岗位的定员是多少，职责范围又是什么，等等。

定岗定编有几个原则：

一是扁平化的原则，要尽可能减少管理层级；

二是考虑管理幅度，合理设置职能部门；

三是结合同行业先进水平进行定员；

四是按效益平衡点倒推定员。

需要注意的是，大多数基层管理者都希望定员越宽松越好，所以，在定员问题上既要听取基层意见，更要体现养老机构强制性原则。

鉴于市场的变幻无常，定岗定编都是阶段性的，需要根据市场的变化，进行不定期的调整。

另外，扁平化的最好措施就是不设副职，设立总监兼任职能部门负责人的方式，因为好多的扯皮，都是由养老机构的高层导致的。

4. 把考核建立起来

对于这个问题，我们不要一提考核就觉得它是多么“高大上”的东西，其实，考核无处不在，无时不有。譬如日常管理中对员工行为问题如迟到、早退、旷工等的考核，任何养老机构都会有这样的制度安排。

如何理解考核？又如何建立考核？我们提出以下几点意见：

一是把对员工行为的考核建立起来，这是最基本的；

二是把绩效考核建立起来，这是对养老机构整体运行状况的评价；

三是把专业考核建立起来，这是养老机构自身提升专业管理水平的需要。

考核需要注意几个问题：

一是员工行为考核，只对员工本人，不要牵扯进所在部门的其他人；

二是绩效考核，是对各级组织的考核，不是对员工个人的考核；

三是专业考核，是对养老机构各级专业管理部门的考核。

对于考核周期的问题，也做一明确：

行为考核，要随时进行；

绩效考核，一月一次，当月考核，当月兑现；

专业考核，可以一月一次，也可以一季度一次。

这里强调一点，就是绩效考核的主要目的，不要过分夸大它的作用。绩效考核的主要目的，就是如何把钱分好，分得相对合理、公正。

5. 要学会开会

会议有两种：

一种是决策会，研究事情怎么干；

一种是通报会，给大家指明方向。

重点谈谈决策会的问题，因为很多中小养老机构不会开会，决策会都流于形式，表现在以下几个方面：

一是会前不确定议题。会议不确定议题，且不在会前进行通知，与会人员怎么做准备？又怎么在会上发言？

二是会上一言堂。会上不让别人提意见，对议题也不能展开讨论，这样的会议有何意义？

三是会议无决议。也就是会议的议题没有明确安排落实到部门和责任人。

四是会后不落实。会议决定的事项，会后不落实，或者没有明确的完成时限。

如何学会开会？就是把上面的四个问题逐一进行规范即可。另外，要建立各个层级的例会制度，尽可能减少临时性的会议。

6. 把内部沟通建立起来

上面讲的会议问题，是养老机构内部最重要的沟通方式。除了会议之外，我们认为民营养老机构领导与中高层的单独沟通，是当前中小民营养老机构内部沟通的大问题。

有些机构一把手与中高层沟通的欠缺，主要表现就是：

没有事情的时候，从来不和下属去交流；

有事情的时候，谈的永远都是工作；

有问题的情况下，谈的都是严厉的批评。

做民营养老机构的中高层，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣测”上级的意图，不能从正规渠道、正常方式得到应该得到的信息。

机构一把手与下属的单独沟通，可以半年一次，也可以一年一次。

沟通的内容，有几点：一是绩效评价，二是存在问题，三是提出要求，四是指明方向。

有位企业家曾讲：沟通是生产力。讲的挺好，但愿能够落实下去，并先把自己与下属的沟通做好。

7. 建立绩效导向的薪酬制度

留住员工靠什么？常见的有事业留人，感情留人，待遇留人。其实，在当前环境下，前两条难免有些自欺欺人，关键在于待遇留人。

鉴于中小养老机构捉襟见肘的财务状况，就要结合养老机构实际做好薪酬的设计。设计的原则，就是建立全员绩效导向的薪酬制度。

全员绩效导向薪酬制度的制定，有几个原则：

一是无论是一线服务团队，还是职能部门，还是后勤系统，薪酬都必须与整体经营状况挂钩；

二是实行服务团队的护理照料工作量考核制度；

三是建立单独技术人才薪酬规定；

四是与月度的绩效考核结果紧密挂钩。

世上没有绝对的公平，薪酬设计必然是养老机构意志的体现。对于养老机构想激励的人群，可以设立各个单项进行薪酬分配的倾斜，譬如说学历补贴、专业职称补贴、技术职务补贴等。总之，就是要把你想留的人留得住。

8. 干部的任用问题

毛主席说过：正确的路线确定以后，干部就是决定性因素。

看看过去这些年来，我们熟悉的那些做大做强的养老机构，他们成功的关键，就在于干部使用的制度是先进的。

民营养老机构存在两个主要问题：

一是跟随老板打天下的“老臣”的去留问题；

二是干部的考核评价及任用问题。

解决这两个问题，关键是要把干部使用的机制建立起来，用制度进行规范。如何规范呢？

有两点：

一是建立干部年度考评制度，强力推行末位淘汰；

二是推行干部任期制度，以三年为期限，任期届满就地免职，重新竞争上岗。

来源：新华养老週刊

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