彭太光

速递物流成立以来，发展不尽人意。笔者认为要解决好以下若干管理问题。
一、解决好运输能力管理问题
要做大做强，成为国内一流骨干物流快递企业，首要的是必须解决运输能力管理问题。
航运能力：要将已有的航运划入速递物流，针对国内物流快递市场需求，新增和开设新的航线，实现国内航运一流地位。
海运能力：要投资海运线，拥有自己的海运线和运输船，形成一定实力的海上运输能力，以其弥补陆运、航运的不足。
陆运能力：要投资铁路运输，借助中国铁路运输网开通国内几条主要的铁路专线，在铁路运输线上有一席之地。
要将重点放在公路运输。中国高速公路网已形成一定格局，公路运输时限已大大缩短。要将省际邮政公路运输全部划归速递物流，省际间运能、省内至市县运能必须是专业经营和管理。要有自己的品牌和形象，要有自己管控成本和风险的能力，要有掌控物流快递市场发展的能力。
二、解决好网络信息管理问题
1、加快省际间、市县间邮件处理时限。要将各省、市县邮件处理场地划归速递物流。
2、实现所有邮件（国内和国外）网上信息查询。上网可查询任何一件邮件，跟踪任何一件邮件的时限。EMS国内做到了，国际的同样要做到，中邮物流也要尽快做到。
3、省市县必须实现扁平化、集约化、无尘化作业。
扁平化，就是无野蛮装卸，有邮件作业处理平台，有邮件处理场地、堆放场地，实理机械化作业。
集约化，就是以市为单位，就近就地发往最近的出口中转地。减少中转环节，不受地域、省份限制。
无尘化，就是作业现场干净、整洁、窗明几净，无灰尘，无纸屑、无烟头。
4、所有揽投员、配送员实现手执终端信息即时录入。减少内部处理环节，实现邮件的快速进出和中转。
三、解决好时限承诺管理问题
省内邮件必须实现当日递和次日递，省际主要城市邮件实现次日递，所有快递邮件全程时限不超过三天。
市以上窗口快递收寄业务划归速递物流经营和管理。推行开放式营业，在社区、超市、宾馆、酒店、学校等设立EMS、CNPL代办处。县级速递物流划归邮政企业管理，乡镇村邮件实行委代办。
时限承诺做到家喻户晓。未达时限要求的邮件，原银奉还，全部主动上门兑现。
实行严格的管理和考核，把时限承诺作为改善服务与质量的一张王牌，从而赢得客户对EMS、CNPL的青睐。
四、解决好效益成本管理问题
价格与国内、国际价位接轨时，效益必须通过成本管控得到解决，以最小的成本获取最大的效益。简化上层管理机构、组织机构，简化上层管理人员、上层管理流程，真正做到简政放权增效。
五、解决好服务质量管理问题
服务质量是赖以生存和发展的生命线。一是内部的服务质量要到位，必须一环扣一环，把客户的邮件视同自己的生命来珍惜，让它在传递的过程中向客户保证不破损、不丢失、不延误；二是外部的服务质量要到位，在揽收客户的邮件过程中，在投递、配送客户的邮件过程中，让客户感受到、享受到EMS、CNPL的用心服务。
六、解决好计划与市场的管理问题
计划下达必须科学务实。要把收入水分挤掉，按照市场规律和市场的实际占有率和应达到的市场预测占有率下达。要以市场为导向，以市场占有率为根本。你能占领多大的市场，你就能有多大的收入。
计划下的不科学，可以拖垮一个企业。计划下的科学，不仅可以救活一个企业，而且可以救活一批“造假”干部。
七、解决好资费价格管理问题
办企业，效益第一，服务第一，发展第一，没有效益的发展不是发展。只有认真测算业务成本、管理成本、生产成本、实际利润，就能制定出合理的、客户能接受的单件价格、区域价格、吨公里价格，就能快速占领市场，统领市场，成为国内物流快递骨干企业。
八、解决好干部员工管理问题
没有用好干部，用好的干部，在某些层面上，可能阻碍企业的发展，影响企业发展。引有用之才，铸有力之师，是公司发展的源泉。
在干部管理层面，必须科学合理设岗定岗职，必须公开、公正、公平选拔干部。让人才涌进来，让庸才退出去。
凡进公司工作的，通过正当途径和竞聘上岗的，实行统一待遇，同工同酬，同绩同薪。
同工同酬，就是同一样的工作岗位，基本报酬是一样的。有差别，也是服务年限的差别，学历高低的差别。
同绩同薪，就是同样的业绩才能拿到同样的薪水。业绩好的可多得薪水，业绩差的少得薪水。
只有把员工进公司的条件统一了，薪酬明朗了，工作要求统一了，待遇统一了，公司就不怕没有一支稳定的、工作能力强的、素质高的员工队伍，公司的发展就不愁后继无人。
九、解决好薪酬管理问题
笔者认为，对管理者而言，制定职务工资加绩效工资，对员工而言，制定岗位工资加绩效工资。
职务工资，就是不同级职务设计不同级工资，在什么职务拿什么职务工资。
岗位工资，就是不同岗位设计不同级工资，在什么岗位拿什么工资。
绩效工资，就是不同业绩得不同工资。

一是真正体现了岗位差别，二是体现了职务差别，三是体现了绩效差别。整个公司干部、员工所得，体现以效益为中心，体现多劳多得、体现干好干坏，体现职务高低的差别。这样的薪酬设计，体现了公平、公正、公开原则。
十、解决好机构设置与“双定”管理问题
依笔者之见，机构设置应以生产经营为主，职能管理为辅。生产上的“双定”标准应以市场发展为导向，以增员增效为目的。明确省公司层面实行1+2工作法则一个部门负责人带两个管理员，市公司层面实行1+1工作法则一个部门负责人带一个管理员，就控制了管理人员的编制和岗位。生产作业人员，则采取：内部作业处理人员按邮件进出量核算编制定员；邮运驾驶员按岗定员；揽投员、配送员按揽收量、揽收业绩、投递量、配送量定员。在生产环节上，给各市县一个灵活用人的机制。这样才有利于企业发展，才能稳定市县生产人员，才能把市场越做越大，才能实现速递物流的强业梦。
其实一个企业在发展的过程中不可能不会存在这样或那样的问题，笔者提出的解决好速递物流目前存在的问题也许远不止这些，为何会存在这些问题？如何来解决好这些问题？这也是企业管理者特别是高层管理者应当共同来关心的。
1、 改革方向正确。不改革，速递物流业务的发展将推不向市场。速递物流是竞争性很强的业务，特别是中国的市场全面放开后，电子商务今后将作为主要的直销形式。而商品的流通主要依靠快速运递，这快速运递的公司就是国内已经有的或者正在申请的国内国外快递公司。不出五年，也许两三年，国外电商将与中国互联，在中国大陆任何一个省市县就可以买到世界上任何一个国家可通过寄递的商品。速递物流不独立经营，就不能适应市场发展的需求。但有的省市三大板块之间没有很好领会集团公司的决策和决定，在业务发展上各行其是，甚或形成内部的不良竞争，造成了人财物的巨大浪费，影响了速递物流的快速发展。
2、 市场前景广阔。中央的政策已经很明朗，支持和鼓励民营企业的发展，支持和鼓励电子商务的发展，支持和鼓励外商进入中国投资办企业。这些利好消息，就是要将中国经济国际化，中国市场国际化。面对如此广阔的电商市场，速递物流必将取得先机，占领一席市场。笔者认为，速递物流只要加大改革改造，按照民企去抓管理抓发展，走一条速递物流的合股经营之路，将干部员工的利益与企业的效益挂钩，必将立于不败之地。
3、 改革深入人心。国家也好，企业也好，每一场改革都是要付出代价的。只要把握的方向正确，决策到位，三大板块齐心合力，合力解决已有的问题和矛盾，在政策上、资金上、资源上等方面给予全力支持，速递物流自身对存在的问题尽快拿出解决方案，真正形成自己的优势，从根本上破除人为的人财物的浪费，从根本上解决用户的需求（时限、资费、安全等），用户客户就会在最短的时间认可速递物流。速递物流通过改革改造，不仅可以抢回原已丢失的市场，还可以去占领新的市场。